《Rework》 Reading notes | 《Rework 重来》读书笔记

必须承认，在比较忙的时间花额外的三个小时去读一本书是有些奢侈的，但是这本短小精悍的创业“导引”对这个时间点的我确实 有着非同寻常的意义；如果是一年前刚加入创业冒险的我，如果遇到这本书估计翻不了几页就会一脸嫌弃地直接丢掉，然而经历了那么多大大小小、磕磕绊绊的（有些甚至是早期创业公司才会独有的）问题现在读起来看却似乎字字珠玑。它像一本鸡血书，一边扇你巴掌却一边给你打营养液，让你恨不得就想把书拆成便签贴在墙上。

背景

• 本书的作者的是 37Signals 的创始人，这个公司规模较小，但是出了很多高盈利、高知名度的产品、技术框架，比如大名鼎鼎的 MVC 框架 Ruby On Rails。
• 公司创始人坦言，自己自豪的事情就是公司经历过两次经济衰退、一次经济泡沫破裂、数次商业模式转变，但过程中始终保持盈利。
• 本书作者迷恋小而美的组织，坚信小规模和实战经验、以及效率至上。
• 作者痛恨“互联网公司”这个标签，认为“互联网公司素来以疯狂招聘、大把烧钱、华丽落败广为人知，我们不一样，我们很小（16 人）、开支甚少、盈利颇丰”。
• 作者认为自己公司在“拒绝变大、唾弃会议、没有预算、踢开董事会、不用广告、远离销售和现实状况”之后还能成功的事实打脸了很多人，本书基本从这些经验给出“指导式的”分享，简单粗暴。
• 英文版很多用词生动形象。
• 基本每一页（正反面）都是一句指导、配合一些例子。

从这些背景出发，不难想象，本书将会是从一个“小而美”公司的视角、以硅谷（虽然公司 HQ 在 Chicago）那种简单干练的 tech Geek、仇视华尔街盲目扩张的风气所阐述的一些公司经营、创业理念。在两个半小时的阅读过程中，这本书的很多虽然缺乏论据、但由于论点和论证过于直接而富有冲击力，进而使得可信度大大升级的所谓“经验”确实让我深度反思了过去一年中的在创业公司的冒险、探索和踩过的坑，可以说，有很多论点是只有你经历过才能感同深受且深以为然的，而这些论点通过精炼的单词或句子冲击给你，其实也不再需要额外地赘述论据了。

本文有很多我个人从书中而来的摘抄笔记，如果有版权争议，还望告知，我会及时采取措施

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Takedowns | 卸负

Ignore the real world 忘了“现实世界”

• “这在现实世界中完全行不通。”当你向人们介绍一个新创意时，人们总是这么说。
• 这个“现实世界”听起来如此令人沮丧，貌似所有的新创意、新提案以及外来概念总是会在“现实世界”中碰壁。在这里，能够立于不败之地的都是那些人们耳熟能详、习以为常的事物，即使这些东西已经漏洞百出或陈腐低效。
• 撕开这个“现实世界”的遮羞布后，你会发现栖居其中的人们都充满着悲观和绝望的情绪。

Failure is not a rite of passage 哪来的从错误中学习

• 相比之下，你更应该从成功中汲取养分。成功才是真正靠得住的教材。
• 一份来自哈佛商学院的研究报告表明，那些已经成功的企业家们再创辉煌的可能性远比常人大得多（他们今后创办公司的成功率为34%）。
• 成功是一种极具现实价值的宝贵经验。

Planning is guessing 计划即瞎猜

• 你不能掌控的因素太多了：市场环境、竞争对手、客户群体、经济状况，等等。撰写计划会让人感觉自己把握住了某些东西，但实际上这都是完全不可控的。
• 现在我们就开始把你的商业计划称为“商业猜想”，把财务计划叫做“财务猜想”，把战略计划命名为“战略猜想”。现在咱们就可以不用为这些玩意儿操那么多心了。在这方面操心只能是得不偿失。
• 你必须能够即兴发挥，你必须抓住每一个迎面而来的机遇。有时候你得说服自己：“我们要换个新方向了，因为现在这么做比较靠谱。”
• 大多数情况下，人们不会再去多看一眼自己长篇大论写下的计划，篇幅庞大的计划书最终都会成为文件柜里的化石。
• 无计划地工作看上去挺悬，但是盲目遵循不切实际的计划，后果则更可怕。

Why grow? 何必壮大？

• 人们往往会问：“你的公司有多大？”话题虽小，可人们期待的答案却不是越小越好。
• 为什么会这样？与企业成长和业务有何关联？为什么人们总把扩张当做奋斗目标？除了满足虚荣心外，“大”还有什么好处？（你最好能给我一个比“规模经济”更好的答案。）选择并保持合适的规模又有何不妥？
• 小公司并不只是一块跳板。小公司本身就是一个伟大的目标。
• 你有没有发现小公司都想要变大，而大公司却梦想变得更敏捷、更灵活？记住，一旦公司做大了，要想再缩小，就在所难免地要进行裁员、打击士气，还要完全改变业务模式。
• 无论是谁，只要他所运营的公司能够持续发展、保持盈利，不管规模大小，都是值得骄傲的。

Work... 工作狂

• 沉迷工作是企业文化中广受赞颂的一种“优良做派”。
• 过多的工作并不代表你对项目更关注，也不代表你作了更多贡献，这仅仅意味着你干了更多活而已。
• 他们花费大把时间去解决问题，他们以为能靠蛮力来弥补思维上的惰性，其结果就是折腾出一堆粗略无用的解决方案。
• 工作狂的存在使那些不以加班为乐的员工感到无所适从。
• 工作狂不是英雄。他们没有力挽狂澜，不过是浪费时间而已。真正的英雄早已想出办法、搞定一切，然后回家了。

Be a starter! 受够了“企业家”

• 不要再叫别人企业家了，管他们叫创始人吧。每个创立了自己事业的人都是创始人。

Go | 行动

Scratch your own itch 挠自己的痒处

• 想要创造一个伟大的产品或某项卓越的服务，最简单直接的办法就是做你自己想用的东西。设计你了解的产品——你就能很快发现它到底好不好用。
• 一旦发明一种产品或服务，你每天就得为上百个微不足道的决策去劳神费力。如果是帮别人解决问题，就会像瞎子一样在黑暗中不断摸索。但如果你解决的是自己的问题，希望之光就出现了。你非常清楚怎样做才是正确的。
• 詹姆斯·戴森（James Dyson）就是一位自产自销的发明家。当他打扫房间时，发现袋式真空吸尘器总是失灵——灰尘总把袋子里的气孔堵塞，阻断气流。这不是随便什么人凭空想象出来的问题，恰恰就是他本人的亲身经历。为了解决自己的问题，世界上第一个免纸袋涡卷式真空吸尘器诞生了。
• 田径教练比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）认为他的队员需要更好、更轻的跑鞋。于是他走出训练场，在工作室里尝试着往家用蛋奶烘饼模具里注入橡胶，于是耐克最著名的铁模鞋底便应运而生了。
• 这种“解决自己实际问题”的方法最大的优势就在于能让你爱上自己的产品。你十分了解其中存在的问题以及其价值所在。除此之外别无他途。毕竟你（很有可能）会为这件事奋斗很多年，甚至付出余生，所以，最好还是做自己真正关心的东西。

Start 着手做点什么

• 斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick）曾经这样激励电影制片人：“找个摄像机和一些胶片吧，随便拍个什么样的片子出来都成。”([7])库布里克明白，当你刚开始一项工作时，你必须开始创造自己的东西。最重要的事情就是起而行之。所以，拿起摄像机，灌张唱片，开始拍摄吧。
• 创意这玩意，价廉物美，应有尽有。最开始的鼓槌音高的创意也不过是业务中几乎可以被忽视的极小一部分。真正的问题在于你执行的好坏。

Time is not an excuse “没时间”不是借口

• 人们最常用的借口就是：“时间不够。”他们声称自己非常想开一家公司、学习一种乐器、推广一项发明、写一本书，等等，但就是没有时间去做。
• 拜托，只要你善加利用，时间总是有的
• 如果你总是为找不到完美的时刻而困扰，那么，完美的时机永远不会出现。

Drawing a line in the sand 画沙为界，立场明确

• 起步之后，你必须一直牢记自己到底为什么要做这件事。
• 有主见方能成大事，创业并不只是一个产品或一项服务那么简单。你必须心怀信念，要有主心骨，要了解自己到底是为什么而奋斗，并且要让世人明白你的信念。
• 强大的主见也是要付出代价的。在这个过程中你得解雇某些人，他们会诋毁你，说你傲慢、冷漠。没办法，这就是人生，有人喜欢你，就会有人憎恨你。如果你的说法没有引起任何人的心烦意乱，只能说明你的推广力度可能不够。（也可能代表你比较无趣。）
• 很多人讨厌我们，因为我们的产品功能不像竞争对手那么多。因为我们拒绝在软件中添加他们宠之有加的特色功能，而让这些人恼羞成怒。然而，对于我们来说，我们的产品所不能处理的和我们的产品所能处理的一样令人感到骄傲。
• 我们追求简洁的设计，因为大多数软件都过于复杂：太多特性、太多按钮、太多困惑。我们要做与之不同的软件。如果我们的产品不适合于每一个人，没有关系，我们愿意为了那些更加深爱我们产品的客户而放弃另一部分客户。这就是我们的立场。
• 例如，全食超市（Whole Foods）坚持向顾客销售最优质、最天然的有机食品。他们绝不会浪费时间去一遍遍地讨论该如何决策。没有人会问：“我们能卖些带人造香料的产品吗？”毋庸置疑，答案非常明确。这就是为什么人们在这家公司买不到可口可乐或士力架的原因。
• 这种信念就意味着全食超市出售的食物更昂贵。
• 另一个例子是坐落在芝加哥街头的维尼夹馅面包店（Vinnie's Sub Shop），就在我们公司楼下。他们在优质的面包（一种类似于赛百味的夹馅面包）上涂抹自制的罗勒酱，然后出售。想要吃他家的面包，你最好早点儿去。想知道他们啥时候关门？柜台里的女士会告诉你：“面包卖完了我们就收工。”
• 真的吗？“没错！我们都是一大早从街边的面包房进货，拿最新鲜的面包回来做原料。这批面包一卖光（通常是下午2～3点左右），我们就关门。我们当然也可以再去进一批面包回来接着做生意。但这批面包就不如早上的新鲜了。如果面包不新鲜，就做不出绝味的三明治。如果不能卖让我们倍儿有面子的食物，那赚再多钱又有什么意思呢？”

Live it or leave it 不可能的宗旨

• 在“真正坚定立场”和“在宣言书中声称自己秉持某种立场”之间，是有天壤之别的。 这就好像是当你打电话到一家公司时，接线的是一个语音应答机，不断地在电话那头告诉你他们公司如何如何重视客户。果真如此？那就多雇些技术支持人员好了，不要让人在电话边苦等30分钟后才获得帮助。 或者一言不发也行，就是别拿一个自动语音应答机来糊弄我，说你们有多关心我。那不过是个机器人而已。一种是真情实意，另一种是被设定成只说好话的机器人，我非常清楚这其中的差别。

Plan $ 万不得已不筹资

• 事实上，不管你创办的是什么类型的企业，都要尽可能少花别人的钱。花别人的钱听起来很美，实际上是你落入了圈套。理由如下：
  • 失去控制权。
  • “套现离场”的想法会压倒“创建优秀公司”的梦想。投资人想拿回他们的钱——越快越好（通常是3～5年）。
  • 用别人的钱容易上瘾。再没有比花别人的钱更痛快的事情了。但是等你花光了再去要时，每去一次，他们就会从你手中多拿走一些股份。
  • 融资都不是好买卖。当你刚刚起步时，在谈判中完全没有优势。在财务交易中往往举步维艰。
  • 客户不再荣登“图腾柱”。花别人的钱，会使你的事业最终去迎合投资人，而不是客户。
  • 筹钱极其费神。融资是一件困难重重、耗费精力的事情。得花费数月时间开会讨论、研究法律、签订合同，等等。这些烦琐的事情会浪费你大量的精力，而这些时间本来就应该被用于创建伟大的事业。

Do you really need it? 你的需求没有想象的那么多

• 你真的需要雇10个人吗，还是先雇2～3个应付当前局面就可以了？
• 你真的需要50万美元吗，还是目前只要5万或5000就够了？
• 你真的需要花6个月时间吗，还是可以同时进行两件事情？
• 你真的需要一间大办公室吗，还是可以暂时和别人共用一间办公室或在家办公？
• 你真的需要一个仓库吗，还是可以租一个小的存储室（也可以利用你的车库或地下室）或是把这部分工作完全外包？
• 你真的需要投放广告或聘请公关公司吗，有没有其他方法进行推广？
• 你真的需要建一个工厂吗，还是可以让其他人来生产你的产品？
• 你真的需要会计吗，还是可以自己用Quicken软件记账？
• 你真的需要IT部门吗，还是可以把这部分工作外包？
• 你真的需要招一个全职的技术支持人员吗，还是你可以亲力亲为？
• 节俭不是罪过。当我们推出第一个产品时，是非常节省的。我们没有自己的办公室，得和其他公司共用办公空间。我们没有一堆服务器，只有一台。我们没有做广告，只是通过网上经验分享来传播。我们没有雇专人来回复客户邮件，公司的创始人亲自答复客户邮件。一切都运作良好。

Startup 要成就事业，不能只是创业

• 啊，创业了！有这样一种公司，他们在启动的时候往往备受瞩目（尤其是在科技领域）。
• 创业是一块神奇的地域，创业的时候，花钱是别人的事情，令人烦恼的收入问题也不会在此时来败兴。你可以在初创时期一直花别人的钱，直到你找到自己的盈利之路。此处不讲求经营法则。
• 这个神奇之地的问题在于，它是个神话。而真相是业务不论新老，都是由相同的市场力量和经济规则所主导。人们得创造收入、承担花销，公司要么盈利，要么倒闭。
• 任何人如果在创业初期抱着“我们以后会想到办法赚钱”的态度，他们的创业终将成为笑谈。这就好像在开始制造太空船时，自欺欺人地说“让我们假设地心引力不存在”一样可笑。无法通往盈利之路的事业不能称为事业，只是嗜好。
• 一开始就要去做真正的事业，这样才能大大提高成功率。

You need a commitment strategy not an exit strategy 破釜沉舟

• 你需要的是承诺策略，而不是退出策略。你应该考虑的是如何把项目做起来，而不是如何跳船逃生。如果你的整个策略都是建立在逃跑的基础上，那么你一开始就不会走得太远。
• 假设你不接受我们的这些建议，就是要去做这么一个跳板。你创立了自己的公司，然后把它卖掉了，你拿到了一大笔钱，接下来怎么办？移居到一个小岛上整天喝着朗姆酒度日？你真的会满足于这样的生活吗？你确定你更喜欢这样过日子，而不是去经营一家你真正喜爱并信赖的企业？
• 正是由于这样的原因，我们常常听说有些老板卖掉了自己的公司，退休六个月后，又重返市场继续战斗。他们怀念那些已经失去的东西。而且，他们再次创办的企业，往往都不如第一次创办的好。

轻装上阵

• 一定要轻装上阵。此时，你正处于最小巧、最轻松、跑得最快的阶段。从现在开始，你会在接下来的旅程中背上种种负累。一个物体越大，想要改变它的运行轨迹就越费劲。物理世界中的规则在商业世界中同样适用。
• 负担来自于……
• ·长期合约
• ·人员过剩
• ·永久性的决定
• ·会议
• ·繁琐的流程
• ·资产（物理上和精神上的兼而有之）
• ·被硬件、软件和技术“套牢”
• ·长期路线图
• ·办公室政治
• 航母级的公司想要作出改变，得花上很多年的时间。他们说得多、做得少；会议多、实干少。但如果你始终保持轻装上阵，就能快速作出改变：包括你的整个业务模式、产品、特性设置以及/或者营销手段。一旦出错，都能够很快修正。还能随需改变优先级、产品组合或关注点。最重要的是，你可以随时改变主意。 Progress | 进阶 Less is a good thing 条件受限是好事
• “我没有足够的时间/钱/人手/经验。”不要再做无谓的抱怨了，“少”不是什么坏事。“条件受限”貌似缺陷，实为优势。有限的资源能激发你在现有条件下完成任务的能力。没有一点浪费的空间，一切都需要你发挥最大的创造力。 当我们开发Basecamp软件时，也面临重重限制。我们让一家设计公司来为现有的客户服务，产品的主要负责人和我们有7个小时的时差（戴维在丹麦做编程工作，其余的人都在美国），我们的团队规模很小，没有外部投资。这些限制让我们必须力保产品的简洁性。 如今，公司的资源和员工人数都有了增长，但是我们仍然主动作出限制。每个产品同时只能有1～2个人去设计。我们还尽量精简产品特性。这样的自我打压能防止我们生产出臃肿的产品来。

You are better off with a kick-ass half than a half-assed whole 与其做个半成品，不如做好半个产品

• 同时做N件事情的结果就是：一大把绝妙的点子最后被转化成一个蹩脚的产品。
• 人不可能同时做所有的事情，并把事情做好。你的时间、资源、精力、注意力都是有限的。一次做好一件事就已经不容易了。想一次做十件事？拉倒吧！
• 有舍才有得，砍掉多余的野心，你就会发现慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁做一堆傻事。
• 毕竟，在有远见的人看来，大多数令人引以为傲的点子，其实都没有那么伟大。再说了，如果这些点子真的很不错，以后再下手也不迟。

Start from core 从核心出发

• 当你开始着手做一件事情时，总有一些力量将你拉向不同的方向。这当中包括你能做的、你想做的以及你必须做的事情。你应该从必须做的事情开始下手，即从核心出发。
• 例如，如果你想开家热狗摊，你可能要考虑调味品、售货车、名称、装饰，等等。但是最应该关注的是热狗。热狗就是中心，其他事情都退而次之。
• 寻找中心的方法就是问自己：“如果把这样东西去掉了，我还做得成买卖吗？”你可以不要洋葱、不要调味品、不要芥末……但一家热狗摊肯定不能是一家没有热狗的摊子。也许有人不喜欢你这种没有浇料的热狗，但你仍然是个卖热狗的。而没有了热狗，你连卖热狗的都不是。
• 所以，要判断出你的事业的中心。在你的创业等式中，哪个部分是绝对不能被拿掉的？

不要过早关注细节

• 细节会导致差异，但过早纠结于细节则会引来异议、多如牛毛的会议以及延期。
• 当开始设计规划时，我们会用大号粗体白板笔——而不是圆珠笔——把想法大致描绘下来。为什么呢？圆珠笔太完美了，分辨率太高了，会让你不自觉地去关注那些还不需要关注的东西，比如如何美化底纹、是用虚线还是用实线，等等。结果让你把注意力放在次要的事情上了。
• 用白板笔可不能进行这种深入的描绘。你只能用它来画形状、线条、方框。这就够了。你在起步阶段要操心的就是综观全局。
• 此外，你只有在真正开始后，才能认清到底哪些细节才是最重要的。到那时你才能看清哪些方面需要多花些时间。缺什么补什么，不要操之过急。

Decisions are progress 作出决定就是取得进展

• 当你推迟决定时，事情就会堆积起来，最后落到被遗忘、被草草处理或是被抛开的下场。结果，这堆问题仍然没有一个得到解决。
• 你要让自己进入“选择”进行曲中，当你进入状态，开始一个接一个地作出决定时，就为自己的事业注入了动力、鼓舞了士气。决定就是进步。你作的每一个决定都构成了伟大事业的基础。事业不是建立在“回头再说”之上，而是建立在“搞定”之上的。
• 一旦为了等待完美答案而推迟决定，问题就会接踵而来。而那个完美答案却迟迟没有出现。今天作决定或明天作决定，结果没有什么不同。
• 做多少计划不重要，人总是难免犯错。不要因为事前的过度分析和犹豫不决而把事情搞砸。
• 项目周期过长会打击士气。项目开发时间越长，成功的可能性越小。只要有足够的动力和士气，就要趁热打铁，积极决策，果断推进，现在就把事情做出来。

当好博物馆长

• 一个伟大的博物馆，不必在一间房子里挂满全世界的艺术品，那不是博物馆，是仓库。真正成就一个伟大博物馆的，是那些不在墙上展出的物品。要是有人不认同，这就涉及要请博物馆长出面，清醒地决定哪些东西该留下，哪些东西该放弃。这是一个取舍的过程。
• 真正有意义的是那些挂在墙上的东西。因此你需要不断地审视它们，随时取走一部分、简化一部分、使之合理化。要做一个称职的博物馆长，坚守真正重要的东西。把其他东西拿下来，直到留下最重要的作品。然后再来一次。以后有需要时，你还是能把拿下来的东西放回去的。

在问题上少投入点精力

• 拜读一下厨师戈登·拉姆齐（Gordon Ramsay）的《厨房噩梦》，你就会发现一个模式：在失败餐馆的菜单上，菜品总是太多。餐馆老板认为做尽天下名菜就能提升餐厅的美誉度，然而上天总是报之以蹩脚的菜品（并带来让人头疼的库存）。
• 当遇到困难时，人们的本能反应都是加大投入：增加人手、延长时间、加大投资，这一切做法只是使问题变得越大。正确的方法应该是反其道而行之：削减。
• 所以，少做一点，你的项目遭受的损失不像你想象的那么大。
• 事实上，这是一个使情况好转的绝佳机会。你要被迫使出雷霆手段，筛选出真正有价值的东西来。
• 如果你不断推迟最后期限、提高预算，你就会在这条错误的道路上一直走下去。

Focus on what won't change 关注不变因素

• 很多公司都关注即将到来的大事件。它们热衷于新鲜热辣的事物，追逐最新的潮流和技术。
• 这是一条愚人之路。一旦踏上这条路，你就会关注时髦、放弃本质；把注意力放在不断变化的事物上，而不是持久的事物上。
• 对于37signals来说，像速度、简洁性、易用性以及清晰度都是我们关注的焦点。这是我们无止境的追求。10年后，不会有人突然醒悟过来，说：“哥们，我觉得软件还是难用一点儿好。”也没人会说：“我希望我的应用程序跑慢一点儿。”
• 要记住，时尚会凋零。

Gear doesn't matter 音乐就在你的指尖流淌

• 人们总忍不住要执著于工具，而不关注要用这些工具去做的事情。你见过这类人：能玩转一大堆震撼的艺术字体和漂亮的Photoshop滤镜效果的设计师，却不知道该表达什么。业余摄影爱好者总为使用胶片相机还是数码相机而争论不休，却没人关注拍出绝妙的照片的决定因素是什么。
• 在商业领域，太多人纠结于工具的好坏、软件技巧、规模大小、舒适的办公环境、豪华的家具以及其他浮华的东西，而不去关注真正的要点。真正的要点就是怎样赢得客户、如何赢利。

You can't make just one thing 卖掉副产品

• 当你去做某件事时，总会同时做出其他的东西来。你不会只做一样东西。副产品无处不在。一个善于观察、富于创意的商业头脑能够注意到这些副产品，并从中挖掘出商机。
• 我们的上一本书《实打实干》（Getting Real），就是一个副产品。我们是在不知不觉中写成这本书的。对于创办公司和开发软件这项实际工作来说，从中获取的经验就是副产品。我们把这些知识打包起来，首先是贴在博客上，其次集结成一个工作室系列，然后做成PDF文档，最后印刷成书。这个副产品为37signals赚取了超过100万美元的直接利润，后来又赚取了超过100万美元的间接利润。你现在正在阅读的这本书，也是一个副产品。

Get it out there! 立马就上线

• 你的产品或服务什么时候能做出来？你打算什么时候把它推向市场？什么时候能让人们拥有它？可能比你想象的要早得多。一旦你的产品实现了基本的功能，就要迅速把它亮出来。
• 这样做只是因为，也许你的产品有很多需要改进的地方，但不代表它不能使用。不要因为一些遗留问题而把整个产品扣留下来。那些遗留的问题可以等事后再解决，往后放一放也可能意味着能找到更好的解决办法。
• 为了迅速上线，要砍掉一切不必要的东西。现在就把必要的部分做出来，以后再去考虑花哨的部分。如果你真的这么想了，你就能找出一大堆无须在第一天上线时就完成的东西。
• 当我们推出Basecamp软件时，连收费功能都没有完成！因为这个产品是按月收费的，我们明白还有30天的空档期可以用来完成这项功能，于是我们把宝贵的时间用于解决更紧迫的、上线当天就得解决的问题。而30天后才需要用到的功能，可以再等等。
• 不要误解，这种做法不是偷工减料。你要做的仍然是件很棒的东西。这个做法只是告诉你，最有效的成功方法就是不断尝试。不要再臆测到底会发生什么事了，到现实中去寻找答案吧。

Productivity | 效率

Get real! 赞同的错觉

• 商业世界中充斥着各种无用的文件，这些文件除了浪费人们的时间外，一点意义也没有。没有人读的报告、没有人看的图表、无法完成的细则。这些东西做起来颇费工夫，但是人们一回头就能把它给忘了。
• 抽象事物（比如报告和文件）会给人造成认知错觉。让100个人读同一段话时，他们的脑子里会想象出100种不同的意思。
• 当阿拉斯加航空公司的设计团队在策划未来要筹建的新机场时，他们并没有依靠蓝图和草图，而是在一个仓库里建了个实体模型，用厚纸箱做成围墙、机楼、跑道。然后，这个团队在安克雷奇市建了一个小型的机场原型，开始雇用职员、接待乘客，以此来测试系统的性能。这种在现实中进行测试的设计理念大大减少了项目投产的等待时间，提高了公司的生产力。

退出的理由

• 一头扎进去，埋头干你自己认为应该干的事情，这很简单。而要从中抬起头来问问自己为什么要这么做，则难得多。你需要问自己几个重要的问题，以确定你是否在做真正有意义的事情：
  • 为什么要这么做？有没有发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作？只是因为有人叫你去做。
  • 你在解决什么问题？当前的问题是什么？客户感到困扰了吗？你感到困扰了吗？有什么不太清楚的地方吗？是不是有些东西过去是做不了的，但现在应该得做了？
  • 这真的有用吗？
  • 你加上去的东西有价值吗？画蛇添足很容易；画龙点睛却很难。
  • 这种改变真的会起作用吗？
  • 这种方法更简单吗？
  • 有其他更值得做的事情吗？
  • 这样做值吗？你现在正在做的事情是否真的值得去做？这次会议值得让6个人牺牲1小时的工作时间来参加吗？这项任务值得我们今天为之熬夜吗？还是可以留到明天早上再来处理？有必要为了竞争对手的一次公开发布而让整个团队压力倍增吗？
• 以上列出的问题，你得不停地问自己（以及其他团队成员）。当然没必要把这列为常规流程，但是也别把这些问题搁置不理。
• 同样，要勇于亮出你的结论。有时候放弃其实是一步好棋，即使你已经为之投入很多努力，也不要继续把大好的时间浪费在不值得做的事情上。

打岔是效率的敌人

• 如果你总是为了工作而熬夜或者牺牲周末时光，其实并不是因为你有很多工作要做，而是因为你的工作状态不佳。而工作状态不佳就是由打岔引起的。
• 仔细想想：你大部分的工作是什么时候完成的？如果你和大多数人一样，选的是夜里或凌晨，那就绝不是巧合，这些时段通常都是身边没人的时候。
• 你应该达到一种旁若无人的境界。长时间的单独工作能使你达到最高效率。当你不再为了不同的任务去切换思维时，你能干完一整车活儿。（有没有注意过自己在飞机上那种零打扰、无网络的状态下能达到怎样的工作效率？）
• 当然，你不必非得在凌晨去享受这种灵感迸发、精神高度集中的独立境界。你可以在工作中定下规矩，比如上午十点到下午两点间，任何人不得串岗闲聊（午餐时间例外）。也可以把整个上午或整个下午设成你自己的独立时段。或者把“休闲星期五”改成“噤声星期三”，你要做的就是保证这个工作时段完全不受打扰，确保彻底消灭以任何借口扼杀生产力的打岔。
• 就这样一直下去，一个成功的独立时段意味着戒掉八卦瘾。在这个时段内，封锁即时聊天工具、挂掉电话、关闭邮箱、叫停会议。唯一能做的就是闭嘴、干活。你会惊讶于自己居然能干这么多活。
• 你的生活被各种干扰包围着，只有你自己才能去发起反击。

会议有毒

• 世界上最可恨的打扰莫过于开会。原因如下：
• ·会议中充斥着纸上谈兵和抽象的概念，多是不切实际的。
• ·会议中能够传达的信息量少之又少。
• ·人们在会上最容易跑题，比暴风雪中的芝加哥出租车还容易迷失方向。
• ·会议要求人们作好充分准备，但大多数人根本没时间准备这些。
• ·会上制订的日程常常模棱两可，根本就没有人真正了解目标是什么。
• ·会议中总难免轮到那么一个低能人士发言，于是大家的时间都被浪费在他们的扯淡上。
• ·会议具有自我繁殖功能。一次会议总能引出下一次会议，以及再下一次的会议，并生生不息……
• 如果一场会议只需要花7分钟就能达到目的，那就只花7分钟去开会得了。不要把7分钟硬拉成30分钟。
• 如果你觉得你们“必须”聚在一起讨论些事情，那么请坚持以下几条简单的原则，让会议变得更有效率：
• ·放一个闹钟，当闹钟响起时，会议结束。散会！
• ·与会人员尽量精简。
• ·议程尽量明晰。
• ·从明确的问题开始讨论。
• ·不要去会议室，就在出现问题的地点开会，直面现实，提出切合实际的改进建议。
• ·以明确的解决方案结束会议，并安排好由谁负责实施。

Good enough is fine 刚刚好就是真的好

• 很多人沉迷于用复杂的方法去解决问题。人们常常陶醉于做脑力体操，然后就会开始寻找下一个让你心驰神往的大挑战，不管这是不是个好主意。
• 更好的做法是：找一个四两拨千斤的解决方案，以最小的投入获得最大的产出。
• 我们总能用简单平常的方法去解决问题。
• 当找到合适的解决办法后，就用它了。总比浪费资源、甚至因为无法承担复杂的解决方案而在那干等要强。记住，以后你随时都可以把“刚刚好”变成“特别棒”。

Quick wins 速战速决

• 积累动力的方法就是完成一项任务，然后紧接着去完成下一项任务。没人愿意被困在一个看不到尽头的任务中。把人困在长达9个月并且毫无成就的项目中，等于是拿钝刀子杀人，迟早会耗尽你全部精力。想要保持良好的势头和持续的动力，就要养成“积跬步以致千里”的习惯。哪怕是微小的进步也能让你士气大振。
• 有些东西拖得越久，越难完成。
• 激情来自于做出东西来让人使用。
• 现在问问自己：“我们在两周内能做点什么？”然后就去做吧。做出来就拿给人们去使用、去尝试、去把玩……随便怎样都好。客户越快拿到新产品，你的事业就越稳定。

Don't be hero 不要逞英雄

• 很多时候，知难而退比逞英雄实在。
• 要谨记：最明显的解决方案有可能就是适时退出。

Go to sleep 该睡觉时就睡觉

• 废寝忘食可不是什么好主意。没错，熬夜确实能立马挤出不少时间，但是以后你得为此付出沉痛的代价：你的创造力、士气和心态都将遭到毁灭性的打击。
• 如果长期熬夜，你付出的代价就会不断攀升：
  • 顽固不化
  • 缺乏创意
  • 士气低落
  • 情绪失控

Your estimations suck 预估的都是垃圾

• 我们都是蹩脚的估算师。我们自以为能预测一项任务会耗时多久，但实际上我们一无所知。
• 所以，提前几周、几个月甚至几年就去预测未来，简直就是在说梦话。事实是，你根本不知道那么远的将来会发生什么。
• 还有，我们在估计项目时间时，错的不是一星半点——而是大错特错。这意味着如果你预计要花6个月时间，你可能已经谬以千里了：我们要说的不是从6个月拖到7个月，而是从6个月拖成1年。
• 正是由于这个原因，美国波士顿“大开挖”高速公路工程比原先预想的多花了5年时间，超支数十亿美元；而丹佛国际机场延迟了16个月才开张，成本超支20亿美元。
• 解决方案就是：把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。你可能还是会犯错，但错得肯定不会像预测大项目那么离谱。如果某个任务所用的时间比预计的长两倍，那么最好把它从长达数月的大项目拆解成耗时几周的小项目。
• 不断地把你的计时范围拆分成小块，把一个长达12周的项目重整成12个耗时1周的小项目。不要妄自揣测某个任务大概需要30个小时以上的时间来完成，直接把它砍成几个大约6～10小时的小任务。然后一步一个脚印地努力前进。

Long list don't get done 罗列问题，不得解决

• 列一个更小的待办事务清单。长篇大论的清单只能徒惹尘埃。
• 长篇任务清单会将你带上愧疚之旅。
• 我们有一个更好的办法。把长串的清单分解成一堆小任务列表。例如，把一个列了100个项目的大清单分解成10份清单，每份清单上面列出10个项目。
• 在此我们对事务的优先级别也有个小小的建议：不要按照序号或标签来排序。
• 相反，要把看起来最重要的事情放在清单的上端。然后把第二重要的事情放在清单中挨着上端的位置。这样一来，你就能够按照事情的轻重缓急来进行排序，这样就足够了。

Make tiny not big decisions 决策宜小不宜大

• 重大决策很难落实，也很难修正。一旦作出重大决策，你倾向于认为自己的选择是对的，即使错了，你也无法对其作出客观判断。
• 一旦自负和骄傲占了上风，不撞南墙你就回不了头。挣面子的念头压倒了走正道的念头。然后就会产生惯性：你朝一个方向使的劲儿越大，就越难改变方向。
• 作小决策并不代表要和远大计划、宏伟梦想绝缘。
• 极地探险家本·桑德斯（Ben Saunders）说起他独自前往北极探险的时候（相当于在72天的时间里连续进行了31次马拉松式的行进），感到“重大决策”总是令人不寒而栗，于是他每天都只作出一个“向前方的冰面再行进几十英尺”的小决定，很少再去作比这更大的决定。
• 易于实现的目标就是最好的目标。你能真正完成这些任务并有所建树

Competitors | 对手

拒绝照搬

• 有时候，照猫画虎也是一种学习的过程, 不幸的是，商业战场上的模仿却不招人待见。
• 然而，这是一个失败定式。这样做的问题在于，简单复制扼杀了深层的理解——而理解才能激发成长。你不但要知其然，还要知其所以然。当你复制、粘贴时，就会忽视这一点。你照搬的只是表面现象，而不是其深层的本质。
• 原创者为其作品付出的很多努力是外人看不到的。这些都隐藏在表面之下。盲从者是不知其所以然的。复制只是表面上完成了任务，但是这样做无法触及事物的本质，产生不了深层理解，也成就不了未来决策的基础。
• 怎样判断自己是否在盲目模仿别人？如果同一种产品，别人已经完成了绝大部分的工作，那你就是在模仿。你可以受别人影响，但不要去剽窃。

Put yourself into your product 将你的产品去商品化

• 一旦你扬名立万，模仿者便会蜂拥而上，这就是生活。但是你可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没：让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中，让它与众不同。把它变成一件别人做不到的东西。
• 在Zappos，客服员工从不使用规范化的应答语言，他们可以和客户长时间唠嗑。
• 在你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去：你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。

Pick a fight 向对手挑战

• 如果你觉得某个竞争对手不厚道，只管大声说出来。当你这么做的时候，你会发现有一拨支持者聚集在你身边。当一个反对者是标新立异和吸引跟随者的捷径。
• 例如，唐恩都乐咖啡馆（Dunkin' Donuts）就热衷于跟星巴克作对。它在广告中嘲笑星巴克用“Fritalian”这个词汇来代替小、中、大的规格。唐恩都乐的另一次挑衅则是围绕着其在某一次品尝测试中击败星巴克而展开，他们甚至做了个名为“唐恩都乐大胜星巴克”的网站（DunkinBeatStarbucks.com），在这个网站上，访客们可以发送写有“是朋友，就别让朋友喝星巴克”字样的电子贺卡。
• 拥有对手，就等于为客户制造出了讲故事的素材。驻足观望者只能站在外围，人们热衷于看到冲突，喜欢偏袒一方，乐于被点燃激情。而这正是吸引人们眼球的绝佳办法。

Underdo your competition 给竞争力做减法

• 传统的智慧告诉我们，要想打败竞争对手，就要胜人一筹。如果他们的产品有4种功能，你就得做出5种来（或者15种，甚至25种）。如果他们花两万美元来办事，你就得花3万。如果他们有50名员工，你就得雇100名。
• 这种冷战式的攀比思维会把人引上绝路。一旦被卷入“军备竞赛”，你就陷入了一场永无止境的战争，这场战争会消耗大量的金钱、时间以及动力。并且使你陷入长期的防御战中。处于防御状态的公司是没有预见力的；他们只能后知后觉；他们无法领跑，只能尾随。
• 那么你该怎么做呢？要做得比你的对手少，并以此来击败他们。
• 一个通过削减产品功能而成就产品销量的强大案例就是：Flip，一种超简单的傻瓜式摄像机，该产品在短时间内迅速占领了大块市场。让我们看看Flip是如何削减产品功能的吧：
  • ·没有大屏幕（只有一个自拍时不能转动的小屏幕）。
  • ·没有照相功能。
  • ·没有录像带或磁盘（你得把影像下载到电脑中）。
  • ·没有功能菜单。
  • ·没有设置选项。
  • ·没有视频灯。
  • ·没有取景器。
  • ·没有特效。
  • ·没有耳机插孔。
  • ·没有镜头盖。
  • ·没有存储卡。
  • ·不带光学变焦。
• Flip之所以赢得无数粉丝，原因就在于它只做几件简单的事情，并且做得非常棒。它使用起来轻松有趣，和大块头的摄影器材相比，它能用到的地方更多，那些从不使用高档摄影器材的人们会乐于使用Flip。
• 不要因为你的产品或服务不如别人的花哨就感到自惭形秽。要高调一些，要引以为豪。要像你的对手推广他们的多功能产品一样充满激情地推销你的简约产品。

Focus on yourself instead of they 谁管他们在做什么？

• 最后要提到的是，你的竞争对手不值得去关注。为什么呢？因为为对手操心会转化为一种纠结的状态，你会关注他们现在在做什么？他们下一步要做什么？我们该如何应对？
• 对方的每一个小动作都落入你的精密算计之中，这种心态很恐怖，会让人沉浸在紧张和焦虑之中。这种心态构思不出任何好想法。
• 把目光放到你自己身上来吧。你自己本身的变化比外界的变化更为重要。当你把时间浪费在关注他人身上时，就没有时间去自我提高了。
• 过多关注竞争对手会分散你的视线。
• 如果你尽想着去折腾个什么“iPod杀手”或“下一个Pokemon”，你死定了。你已经为自己设下了限制条件。你无法创造出超越苹果公司的苹果产品，因为游戏规则是他们定下的，而你是无法打败游戏规则制定者的。你得制定自己的游戏规则，而不是仅仅去做一件稍微好一点的产品。

Evolution | 进化

养成对客户说“不”的习惯

• 如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹快马。——亨利·福特
• 唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。很快，这些轻易过关的事物堆积起来，在你眼前越堆越高，你甚至都看不到现在该做的事情了。
• 人们不愿意开口拒绝，是因为针锋相对的感觉并不舒服。但是另一个选择的后果会更糟。你自找麻烦，把事情弄得更复杂，最后连你自己都不知道自己在干什么。
• 不要相信“客户永远是正确的”这种废话。假设你是个厨师，如果很多食客说你炒菜太咸、太辣，你可以改变这一状况。但是如果某些挑剔的美食家叫你在宽面里面加点香蕉，千万别搭理他们，那样就很好。为迎合某些客户而与大多数人背道而驰，就得不偿失了。
• 不要觉得“不”字难以出口，坦然些，如果你不愿意迎合某个客户的需求，只要彬彬有礼地解释清楚就可以了。当你花时间解释自己的想法后，人们的谅解能力通常会超出你的想象。你甚至可能会让他们赞同并追随你的思路。如果行不通，就推荐一个能提供更好的解决方案的竞争对手。让客户开心地使用别人的产品，强过让人憋屈地使用你的产品。
• 这样做的目标是确保你的产品就是你自己的产品，你是自己产品最忠实的粉丝。这样一来，你就能宣称：“我觉得你会爱上它的，因为我爱上它了。”

不要攀客户的高枝

• 也许你见过这样的情形：某个客户给一家公司投了很多钱，这家公司就尽一切可能去满足客户的要求。为了迎合这个客户的要求而改变自己的产品，渐渐开始脱离了普遍的客户基础。
• 然后有一天，这个大客户绝尘而去，这家公司拿着袋子站在原地——袋子里的产品是为某个不再需要这个产品的人量身打造的。现在这个产品已经不适合任何人了。
• 人在变，环境也在变，你不可能满足所有人的所有要求。公司要对某一类型的客户全情投入，而不是对某一个善变的客户唯唯诺诺。

Don't confuse enthusiasm with priority 头脑发热不等于当务之急

• 突然想到一个绝妙的主意时，人们都会陷入一时的狂热之中，开始幻想着其中的无限可能和巨大利益。当然，还有马上就要实现的冲动。于是你放下手头所有的事情，开始实施这个最新、最棒的想法。
• 臭棋一招！一个新创意的撩人程度并不代表其真实价值。有些东西现在看上去是“非要不可”，但是到了第二天早上，可能就会降级为“可有可无”。而“可有可无”的东西是不值得你不顾一切去做的。

At-home good 家用便利就是好

• 你买的是“镇店之宝”型的产品，这类产品就是应该放在店里让人向往的，而不是真正能买回来让人实际使用的。
• 聪明的公司就会生产与之相反的产品——可以做“镇宅之宝”。当你把这种产品拿回家后，会比在店里看到时更喜欢它。它融入了你的生活并且你越来越喜欢它。而且，还会把它推荐给你的朋友。
• 当你制造出一个能成为“镇宅之宝”的产品时，可能要因此牺牲一些“镇店”的噱头。一个能够完美演绎基本功能的产品，势必在花哨程度上要略逊对手一筹。长于某些功能的产品，远远看上去肯定不是那么面面俱到。这没什么，毕竟你的目标是与它建立长期关系，而不是“一夜情”。
• 广告和宣传做得再好，也无法弥补一次糟糕的客户体验所带来的损失。

不必逐字记下客户需求

• 你应该怎样跟踪、了解客户的需求？完全不必！倾听，然后忘掉他们说的话就行了。这可不是开玩笑！
• 你根本不需要用电子表格、数据库或录入系统去记录这些东西。真正有意义的需求，客户会一次又一次地跟在你屁股后面提出来。你根本就不可能忘记。你的客户就是你的记事本，他们会反复提醒你，会展示给你哪些事情是真正需要去考虑的。
• 如果某个要求被你一次一次地遗忘在脑后，这就说明这个要求并不是太重要——真正重要的东西是忘不掉的。

Promotion | 推广

甘于低微

• 现在的你籍籍无名，这是件好事。籍籍无名就是一个绝佳的状态，你要庆幸自己目前还身在暗处。
• 要充分利用这段时间，这时犯再大的错也没人知晓。要保持低调，你可以利用这段时间继续调整你的策略，解决纠结的问题、测试各种创意、尝试新事物。没有人认识你，所以弄砸了也没关系，起于浮萍之末，能最大限度地保住你的自尊和自信。
• 百老汇演出也是先在小剧场试水的。在进军纽约之前，他们会先把剧目放在一个较小的城市进行试演。小城市的试演能让演员们在面对更为苛刻的评论家和高品位观众之前，先在普通观众当中树立一定影响。
• 如果有上百万的用户在使用你的产品，那么你做的每一点改变都会产生放大效应。在此之前，你作出的改变可能只会让一百来人感到不爽，现在，则可能会让好几千人感到纠结。面对100个人你还能解释，面对上万个愤怒的顾客，你就只能躲到防暴盾牌后面去了。
• 这样籍籍无名的日子一去就不会再回来。现在就是毫无顾忌地进行冒险的绝佳机会。

培养自己的拥趸

• 所有的公司都有顾客，幸运的公司有粉丝，而最幸运的公司则有一帮观众。观众能成为你的秘密武器。
• 如今最聪明的公司都更有办法。与走出去接触群众相反，他们让人们过来找自己。观众就会经常回来——完全出于自愿——看看你要说什么。这将是你见过的接受能力最强且最具潜力的一批顾客。
• 在过去的10年里，我们通过Signal vs.Noise博客，培养了超过10万名的每日浏览用户，这就是一个庞大的观众群体。
• 所以，赶快培养观众群体吧。说些什么、写点儿什么、开个博客、整个微博、制作视频——总之，想尽一切办法。大方地分享有价值的信息，你就会慢慢建立起忠实的观众群体。然后，当你想传达消息时，自然就会有人在那儿等着倾听了。

Don't out-spend, out-reach 普及知识，赢得竞争

• 你可以做广告，可以雇用销售人员，可以投赞助。但是你的竞争对手也能做这些事情，那么你靠什么出位呢？不要在消费、销售或赞助上和竞争对手去攀比。也许你的竞争对手根本还没考虑过去传授别人些什么呢。绝大多数公司都在关注销售或服务，但是从未想过传授知识。
• 传道授业能为你建立起凝聚力，这是传统市场策略不可望其项背的。通过杂志或网络广告去赚取眼球是一回事；通过讲授知识来赢得人们的忠诚则建立起了一种截然不同的关系。后者会更加相信你、尊重你。即使他们不使用你的产品，也仍然是你的粉丝。
• 个人和小企业适合去传授知识，而大公司则不适合。大公司支付得起超级碗（美国橄榄球超级杯大赛）广告，而你不能。你能在传授知识方面大力投入，而大公司不能。因为大公司受制于保密政策，公司里的每一款条文都得经由律师过目，并且再经层层严格审查。传授客户知识是专属于你的绝佳制胜机会。

效仿大厨

• 你也许听说过艾梅里尔·拉加西（Emeril Lagasse），马里奥·巴塔利（Mario Batali），巴比·福雷（Bobby Flay），朱莉娅·蔡尔德（Julia Child），保尔·迪恩（Paula Deen），瑞克·贝里斯（Rick Bayless），还有雅克·佩平（Jacques Pépin）。他们都是优秀的厨师，但是优秀厨师那么多，为什么你对这些人的了解要超过其他厨师呢？因为他们乐于与别人分享他们知道的一切。他们把自己的秘方写在烹饪书籍上，在烹饪节目里大秀厨艺技巧。
• 向大厨学习吧。他们烹饪美食，所以他们就写了美食书籍。你该做什么呢？

Go behind the scenes 转到幕后看看

• 让人们到你公司的后台巡游一番，看看你的业务到底是如何运作的。想象一下，如果有人要给你的公司拍一部写实纪录片，他们能把什么东西分享给观众？现在不要等待那个想象中的制片人了，你可以亲自操刀。
• 人们对产品的制作过程充满了好奇。
• 让人们走入幕后，能改善你和他们之间的关系。他们会感到与你亲近起来，将你视为一个常人，而不是一个面目模糊的公司。

没人喜欢塑料花

• 商业世界充斥着身着正装、努力使自己看上去完美的“专家”。实际上他们头脑僵化、思想乏味。没人喜欢这样的家伙。
• 不要害怕让人看到你的缺点。不完美才真实，真实才能激起人们的共鸣。
• 所以，你大可直言不讳，畅谈那些别人不愿意讨论的东西。直面你的弱点，向人们展示你最近的工作状况，即使你还没完全搞定它。不完美没关系，也许你看起来不专业，但你却更真实。

Press releases are spam 媒体发布就是垃圾邮件

• 那种向无数陌生人发送的没有任何新意的广告，希望其中有个把人能对广告产品感兴趣。你把它们叫做什么？垃圾邮件。新闻稿也是一样：把没有任何新意的新闻报道发给上百个你不认识的记者，希望其中一个能为你写篇专题。
• 如果你想吸引他人的注意，却做着和其他人毫无差别的事情，绝对是愚蠢之极。
• 换个方法，给人家打个电话，写一份私人信件。

Emulate drug dealers 药贩子最精明

• 药贩子是最精明的，他们知道自己的产品具有优势，愿意先拿出一些来给人免费试用。他们知道你会回来——并且会花钱购买。
• 要效法药贩子，把你的产品包装成完美的、令人上瘾的、“不能错过”的灵丹，让人浅尝之后都忍不住要拿着真金白银回来向你购买。这样一来，你必须得花点工夫，把产品做成小份儿试用装，还得为它准备一份易于阅读理解的产品说明书。
• 只要你有东西可卖，就不要怕给人一点点让其试用。要对自己的产品抱有信心。你应该知道人们会回来购买更多，如果你连这样的信心都没有，只能说明你的产品做得不够好。

Everything is marketing 市场营销不是一个部门的事

• 你有市场部吗？没有？恭喜你！如果你有，不要以为只有市场部的人才有责任去做产品营销。
• 财务部是一个独立部门，而市场营销不是，市场营销是需要你公司的全体员工一年365天、一周7天、一天24小时时刻要去做的工作。
• 人不能不交流，同理，人也不能不去做营销工作：
  • ·每次你接电话，这就是市场营销。
  • ·每次你发出一封邮件，这就是市场营销。
  • ·每次有人使用你的产品，这就是市场营销。
  • ·你在网站上写下的每个字，都是市场营销。
  • ·如果你在设计软件，每条错误提示就是市场营销。
  • ·如果你开的是一家餐馆，那么餐后的薄荷糖就是市场营销。
  • ·如果你从事零售业，收银台也能进行市场营销。
  • ·如果你从事服务业，在给客户的账单上也能进行市场营销。
• 市场营销不是几个人的工作，它是你做的所有工作的总和。

Hiring | 招聘

DIY 亲力亲为

• 在你亲自尝试做这份工作之前，永远不要雇人去做。只有这样，你才能了解这项工作的本质。你才会懂得如何判断工作完成的好坏，才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘要求，也才会清楚在面试中该问什么问题。
• 在37signals，我们一直没有雇用系统管理员，直到我们当中的一个人花了整整一个夏天的时间去设置一大堆服务器为止。
• 另外，你应该让自己密切融入业务的方方面面。否则你就会陷入一片茫然，把自己的命运交到别人的手上，这是非常危险的。

Hire when it hurts 受不了时再招人

• 不要为了贪图一时高兴而招人，招人是为了解除痛苦的。
• 同理，如果有人离职了，不要立即招人来顶替他。看看如果没有人在这个职位上，你们能坚持多久。你往往会发现自己需要的人远没有想象得那么多。
• 当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰，这才是招人的正确时机。此时出现了一些你无法再亲力亲为的事情，你发现工作质量有所下滑，令你感到受不了了，这时才是招人的最佳时机，不要提前招人。

Pass on great people 放弃牛人

• 有些公司沉迷于招聘。有些公司甚至在没有招聘计划时还在吸纳员工。当他们一听说某个牛人时，就特地设置一个职位或设定一个头衔，来吸引他们。这些牛人就被安放在这些位置上——他们的职位毫无意义，他们的工作也无关紧要。
• 把有能力的人招进来，却让其无所事事，这对公司来说是有害无益的。
• 一旦人浮于事，问题就会显现出来。你得开始没事找事地设计出一些工作，好让所有人都忙碌起来。虚无的工作带来的是虚无的项目，而虚无的项目花费的却是实实在在的成本，带来的也是实实在在的麻烦。
• 牛与不牛没有任何意义，不需要就是不需要。

鸡尾酒会上的陌生人

• 如果你去参加一个全是陌生人的鸡尾酒会，就只能谈些无聊枯燥的内容，只能寒暄一下天气、体育运动、电视节目之类的话题，你得回避那些严肃的交谈或者有争议的观点。
• 老朋友之间的亲密小聚会则完全不同。其中充满了真正有意思的话题和热火朝天的辩论。等那晚的聚会结束后，你会感觉大有所获。
• 短期内大批招人的后果就同陷入“全是陌生人的鸡尾酒会”一样。你身边充斥着新面孔，每个人都彬彬有礼，每个人都努力避免矛盾或冲突，没有人说：“这点子真烂。”人们一团和气，互不攻击。
• 这种一团和气的氛围就是公司陷入麻烦的根源。当有人把事情弄得一团糟时，总得有人直言不讳地说出来。否则，你就是在经营一个既不惹人恨、又不招人爱的公司。
• 因此，放慢招聘脚步，这是避免公司陷入“陌生人的鸡尾酒会”的唯一办法。

可笑的求职简历

• 我们都知道简历就是个笑话。它们都十分夸张，上面充斥着毫无意义的“行为动词”，罗列着一堆的工作职位和岗位责任，却空有头衔，实际内容模糊不清，并且上面的大部分信息是无法验证的，整个就是一场闹剧。
• 那么，该如何找到合适的人选呢？第一步就是要看求职信。在求职信里你能看到真正的交流，而不是一堆技巧、动词以及无关经历的罗列。一个求职者不可能炮制几百份不同的求职信。
• 要相信自己的本能反应。如果求职信的第一段就写得很烂，那么后面可能更糟糕。

What does 5 years experience mean anyway? 多年的无关经验

• 我们经常在招聘广告上看到诸如“要求5年工作经验”之类的描述。这只是给出了一个数字，但是没有任何实质意义。
• 当然，招聘时要求具有基本经验水平是没错的。可以把目标放在那些具有半年至1年工作经验的应聘者身上。要养成一定的工作习惯、掌握工作方法、学习相关技巧什么的，确实至少需要这么长的时间。
• 一个具有6个月工作经验的应聘者和一个具有6年工作经验的应聘者相比，其差别小得令人吃惊。真正的差别来自于个人的努力程度、性格差异以及智力水平。

Delegations are dead weight 人人都得干活

• 在一个小团队里，你需要的是干活的人，而不是监工。每个人都得做事，没有人可以袖手旁观。
• 这就意味着你在招聘中要避免招到监工型的人物，这些人喜欢对别人谆谆教导。对于小团队来讲，监工型的人就是累赘。他们想出各种事情让别人去做，在丢下自己的工作去安排别人时，他们制造出了更多的工作——不管这些工作是否需要去做。
• 监工们还喜欢把人拖去开会。实际上，会议是监工们最好的朋友，因为只有在开会时才显示出他们的重要。与此同时，每个被他们拉去开会的人都没办法踏实干活了。

Hire managers of 1 聘用独当一面的经理人

• 独当一面的经理人有自己的目标，并能够坚定地执行这些目标。他们不需要过多的指导，也不需要每天检查。他们做的都是经理人该做的事情——定基调、派任务、作决策，等等——但都是亲力亲为，自我审查。
• 你需要那种能够变图纸为实物、并能实干到底的人。一旦找到这样的人，你的团队就能从管理中解脱出来去做更多的工作了。

Hire the better writer 招聘笔杆子

• 如果你准备在一堆人中挑出一个人来做某份工作，那就挑文章写得最好的那个。至于他有没有做过市场、销售、设计、编程或其他什么工作，倒并不重要。这种人的写作才华就值得雇用。
• 这是因为，一个优秀的写手，其优点并不仅仅在于写作。文法清晰代表思路明晰。优秀的写手都懂得如何与人沟通。他们使事情变得易于理解，他们善于换位思考，懂得抓重点、砍枝节，这些都是合格的应聘者身上应具备的特点
• 如今，会写就代表会思考。

The best are everywhere 高手遍布世界各地

• 要想使你的远程团队彼此保持联系，每天就得安排几小时的共同在线时间。如果大家住在不同的时区，那么这样做就比较困难。
• 团队成员应该时不时地见一下面。你们彼此应该至少每隔几个月见一次面。我们一般会尽力确保我们的团队在一年之中能见几次面。这几次碰面是我们讨论程序、评议对错、计划未来、加深感情的绝佳机会。2～4小时的共同工作时间就足够了。
• 地理上的距离不重要，不管距离多远，你都可以把最好的人才引入你的团队。

试用期必不可少

• 面试的作用毕竟有限，有些人看起来很专业，但做起事来却很雷人。你得评估他们的实际工作能力，现在能做什么，而不是迷信他们自称过去做过什么。
• 你甚至可以建立一个虚拟的项目。在南卡罗莱纳的工厂里，宝马公司建立了一条模拟装配生产线，让那些求职者在这里实际操作90分钟，完成和汽车有关的各种工作。
• 这些公司都十分清楚，一旦进入实际工作环境当中，一个人的真实水平就会体现出来。翻看作品、阅读简历、约见面试，那是一回事；实际和人搭档干活，那又是另一回事。

Damage Control | 救灾

Own your bad news 主动掌控负面新闻

• 一旦出了事故，就会有人出来爆料。但如果是由你亲自来说，结果会好得多。否则，你就只能眼睁睁地看着流言四起、传闻满天、假相频传。
• 出现问题时，应该马上告诉你的客户（即使他们一开始并未察觉）。不要以为自己可以掩盖真相，纸是包不住火的，你不出来承担，就会有人揭发你。
• 如果你够坦荡，够诚实，够公开，危机应变速度够快，人们就会更加尊重你。不要把头缩回去，也不要苦苦压制坏消息，应该让你的顾客尽可能地拥有知情权。
• 针对如何自行掌控负面新闻，我们接下来给出一些小贴士：
• ·要由公司高层来发布消息，而且要由公司内职位最高的人来强有力地控制局面。
• ·消息要广为传播，想尽一切办法将消息传递出去，别尝试隐瞒事实真相。
• ·千万别说“无可奉告”。
• ·要真情实意地表达歉意，要尽量详细地说明情况。
• ·要真切地关心客户的遭遇——然后要证明自己真的在为客户负责。

Speed changes everything 速度改变一切

• “您的来电对我们非常重要，感谢您的耐心等候，我们将在16分钟内给您回复。”劝你还是省省吧！
• 当你针对客户的个体情况予以回复时，这一点尤其明显。客户们厌倦了千篇一律的标准答案，你只要在回答时稍微用用脑子，让客户知道你在认真倾听，就会让人觉得你与众不同。即使你还不能找出一个完美的答案，说一句：“我们会研究一下您说的问题，回头再联系您，好吗？”也会收到意想不到的效果。

如何道歉

• 这个世界上没有绝妙的道歉法则，却有着无数雷人的道歉方式。
• 最糟糕的一种就是非道歉式的道歉，它听起来像是在道歉，实际上并没有真正接受人们的指责。例如，“如果让您感到失望，我们非常遗憾”，或“如果您觉得我们没有达到您的要求，非常抱歉”诸如此类的话语。
• 一句真诚的道歉，是要承担责任的。这里面不能附加任何“如果”之类的条件。道歉时要详细解释发生的一切，要说明你将采取什么措施来防止这样的事情再次发生。道歉就是要找到一个办法去纠正错误。

Everyone on the front lines 让每个人都上前线

• 让我们看看小朋友的“传话”游戏，十个小朋友坐成一圈，一句悄悄话从第一个小朋友开始往后传。当传到最后一个小朋友时，原来的信息已经面目全非——往往变得十分有趣。开始的时候句子很正常，但到了最后却成了“通心粉哈密瓜能知晓未来”。参与游戏的人越多，最后的信息越离谱。
• 在你的公司也是一样。你和客户之间传话、干活的人越多，信息在传递途中就越容易丢失或被扭曲。
• 团队中的每一个人都应该直接与客户联系——也许不需要每天如此，但是至少每年得联系几次。这是让你的团队直接了解客户内心感受的唯一途径。感同身受的团队才有动力去解决问题。从另一个方面说，帮助客户解决问题后的愉悦感和成就感，也能大大提高队员士气。

Take a deep breath 深深深呼吸

• 当你改变现状的时候，就会激起波浪。当你推出新功能、改换新政策或去掉什么东西时，就会引发膝跳式思维反应。一定要克制住恐慌或马上应对的冲动。一开始都会有情绪波动，这很正常，但是当你安然渡过前面几天的困境后，事情就自然而然地解决了。
• 因此，当听到人们的抱怨时，可以搁置一会儿。让人们知道你在倾听，让他们明白你了解他们的想法，让他们清楚你理解他们的不满。但要告诉他们，你打算继续一段时间，看看会发生什么。也许最后你会发现人们改变了观点，一旦习惯了新事物后，他们更有可能喜欢上你作出的改变。

Culture | 文化

Culture is the by-product of consistent behavior 文化不是由谁创造的

• 快餐式的企业文化是人为制造的，它们由大量的使命宣言、声明、条条框框所组成，它们如此肤浅、丑陋和虚伪。人为制造出的企业文化只是一幅画，而真正的企业文化却是时光打磨出的佳作。
• 你创造不了企业文化，企业文化是自然生成的。这就是新公司往往没有企业文化的原因。企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享就会成为你公司文化的一部分；如果你回报他人的信任，那么信任就会成为企业文化的一部分；如果你善待客户，那么善待客户也会成为你的企业文化。
• 所以，不要过多担心企业文化的事情，不要去强求，你无法给企业安装一种文化。企业文化就像上好的苏格兰威士忌一样，你得给它时间去酝酿。

Decisions are temporary 决策都是临时性的

• 不要为还没发生的事情自寻烦恼了。没有真正出现的问题统统不是问题。再说了，你担心的大多数事情都不会真的发生。
• 尤其对小企业来说。环境变了，决策也会随之改变，决策都是临时性的。
• 保持公司规模小的最大优势之一，就是具有强大的转向能力。和大型公司相比，你更容易作出快速、彻底的转变。

They are not 13 员工不止13岁

• 当你把员工当孩子看时，人们就会像孩子一样行事。然而很多公司以及经理人正是这样对待自己的员工的。员工们在做任何事情之前都必须向上申请以求批准。他们的每一笔小额开销都得上报审批。我很吃惊他们居然可以不经批准就去上厕所。
• 当公司里事事都要上报审批时，你就创造出了一种无脑文化。你成功地制造出了老板和员工之间的对立关系，这种关系在咆哮着：“我不相信你！”
• 当你处处限制员工，比如说，禁止他们在上班时访问外部网站或上YouTube看视频，你会得到什么好处？什么都得不到。这段开小差的时间不会奇迹般地变成努力工作的时间，他们会找出其他的方法来消磨时光。
• 接下来我们再谈谈你要花多少时间和金钱来监管员工。安装监控软件得花多少钱？IT员工得浪费多少时间去监视员工，而不是去做更有价值的实用项目？你浪费了多少时间去写无人看的规章制度？看看这些成本，你很快就会意识到：对员工的不信任才是最大的开销。

Send people home at five 5点准时放人

• 当人们家里有事时，他们会在办公时间内把活儿干完，因为家里还有事情等着他们去做。他们要接孩子、要参加唱诗班的活动，所以必须聪明地安排时间。
• 就像谚语说的：“想要做成一件事，就去找你能找到的最忙碌的人。”你需要忙忙碌碌的人、需要有业余生活的人、需要关注好几件事情的人。你不能期望工作成为一个人生命的全部——至少你不愿意长期和这样的人共处。

Policy is scar 不要矫枉过正

• 人们容易犯的第二个错误就是出于本能去制定规章制度。“有人穿短裤上班！？我们得制定一个着装规定！”不，没必要。你只要告诉约翰不要再穿短裤上班就行了。
• 规章制度是组织机体上的伤疤。它们是针对一种不太可能再次发生的情况而作出的过激反应，是对个人过失的一种集体惩罚。
• 只有当一件事情反复发生时，才需要为之制定规章制度。

Sound like you 发出你的心声

• 生意人虚张声势的时候会给人什么感觉？都是些僵硬的措辞、官方的腔调、虚伪的友善、法律术语等。你一定看过这些玩意儿，就好像是机器人写出来的东西，这些公司在向你发话，而不是和你对话。

需要避开的词汇

• 在生意场上有些词汇永远不要去使用。它们不是那些不文明用语，而是“得”、“必须”、“不能”、“简单”、“只要”、“只有”以及“赶快”。这些词会损害交流。它们就像憎恨的代名词，为良好的互动交流埋下了一个个地雷，耽误了项目的进展。
• 得。很少有什么东西是“得”去做的。不要说“得”，最好说“也许”或“你对这个是什么看法？”或是“这个主意听起来怎么样？”或是“你觉得我们能不做这个吗？”
• 不能。当你说“不能”时，其实也许能行。有时候“不能”是相对的，比如，“我们不能这样开始，因为这样不对”，另一种说法则是“我们不能再花时间在这上面了，因为我们必须开始”。这两种说法都不是实情。或者可以再等等看，是吗？
• 简单。简单是用来形容别人工作的一个词。“你做起来一定很简单，对吗？”但是你要注意，很少有人用简单来形容自己的工作。对你来说，这表示“让我们来看看该怎么做吧”——但是对别人来说，这个词意味着“给我搞定它！”
• 尤其是当你把这些词连在一起使用时：“我们现在就得把这个功能加进去，没有这个功能我们就不能做了，每个人都想要它，这只是小事一桩，所以应该很简单，你应该能够很快把它做出来。”就这么区区60个字，却可引出100种假设，这就是祸端。

ASAP is toxic | 越快越好是毒药

• 当你事事要求别人“越快越好”时，你就是在表示每件事都是优先级别最高的，如果每件事都是急事，那就没有急事了。（这点比较搞笑，在你真正开始区分轻重缓急之前，怎么可能事事都是最高优先级别呢？）
• 因此，慎用你的紧急命令，留到真正有急事时再说，也就是在那种如果无动于衷就会引起直接的巨大反应情况发生时再说。而对于其他的事情呢，就要放轻松。

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